Das Ende der Seilschaften

Leadership im Wandel. Kim C. Birtel über Veränderung in der Führung von Menschen und Marken.

von Kim C. Birtel

Mein Auftraggeber ringt mit Mühe um die Fassung, als er mir seinen Arbeitsalltag beschreibt. Als Geschäftsführer eines großen Unternehmens hat er natürlich alle Hände voll zu tun und eine Restrukturierung jagt die andere. Es stehen wieder Entlassungen bevor und so richtig gut fühlt sich das zunächst nicht an. Ich fühle mich ein und überlege, was den Stress im Kern wohl ausmacht. Es ist deutlich wahrnehmbar, dass die Verantwortung für das Gelingen der ganzen Mission auf seinen Schultern liegt. Das Scheitern der Dependance wäre auch sein persönliches Scheitern. Man könnte das als besonders ehrgeizig, verantwortungsvoll oder überidentifiziert mit einer Rolle abtun – Ist es aber nicht.

In jeder Gruppe gibt es Tabuthemen. In diesem Fall ist das Tabuthema „Scheitern“, bzw. „Versagen“. Eigentlich ist das nichts schlimmes, aber das Gefühl, die ganze Mannschaft mit in den Abgrund zu reißen, ist bedrohlich. Und so sehe ich ergänzt ein Bild vor mir, dass mir zukünftig häufiger begegnen sollte: Das Bild einer Seilschaft. Die Führung geht natürlich voran, sucht den Weg und zieht die Gruppe mit nach oben. Irgendwo da auf dem Gipfel gibt es frische Luft, viel Sonne und eine gute Aussicht. Parallel versucht der Wettbewerb schneller oben zu sein. Am schlimmsten ist es, eine maulige, unmotivierte und träge Mannschaft auf den Berg hieven zu müssen, denn es entsteht viel Missmut und ein Gefühl von Undankbarkeit.

Dieses Ideal von Führung stellt sich für Mitarbeiter häufig anders dar. Sie sehen die Führung nicht wirklich, da diese in einer Nebelwolke verschwunden ist. Sie spüren lediglich das Seil, dass um ihren Bauch geschlungen ist und stehen häufig nur so rum. Da das auf Dauer langweilig ist, bewegen sie sich hektisch nach links und rechts. Jede Bewegung nach vorne oder hinten würde nur zu Stress führen. Die Führung hat bisweilen die Orientierung in den Wolken verloren, spürt aber auch den Erwartungsdruck von unten. „Wann geht es denn mal weiter?“ ist gelegentlich zu hören. Weil man sich kaum noch sieht, werden Kommandos von oben nach unten gebrüllt, was wiederum zu Hektik in der Seilschaft führt. Geht es jetzt endlich voran? Nein, denn zumeist sind es Scheinbewegungen. Mal wird eine neue Route ausprobiert, mal erkennt die Führung ein Licht im Nebel. Dann muss es schnell gehen, bevor die nächste Wolke die Sicht behindert. Bis aber die Bewegung beim Letzten in der Seilschaft angekommen ist, heißt es zumeist wieder Stopp. Wenn es ganz schlecht läuft, rennt der eine dem anderen in die Hacken. Viele Mitarbeiter möchten gerne helfen und rufen aufmunternde und kompetente Hilfestellungen nach oben. Wenn es gut läuft, werden aus den Vorschlägen Projektteams, die sich daraufhin alleine versuchen dürfen. Diese kommen häufig gut voran und warten dann auf einem höher gelegenen Plateau bis zur Erschöpfung auf die restliche Mannschaft. Manche Mitglieder gehen während des Aufstieges auch verloren und kehren nie wieder in die Seilschaft zurück.

Ein beliebtes Mittel, den Status Quo dieser Seilschaften zu erhalten, ist das interne Reporting. Dafür müssen Mitarbeiter, die eine gute Sicht haben, der Führung, die in den Wolken festsitzt, erklären, wo sie gerade sind. Leider führen Reportings nur sehr selten zu den gewünschten Ergebnissen, weil die Situationen und Perspektiven andere sind.

Das Ideal der Seilschaft ist sehr alt und Ausdruck unserer hierarchischen Gesellschaft. Wir leben in einer Kultur, in der es Menschen ein gutes Gefühl gibt zu wissen, wo sie stehen. Unsere Verwaltung, Regularien und unser Statusbewusstsein vermitteln Sicherheit in einer unsicheren Welt. Wir lieben Marken, die mit ihrer A-B-C-…Klasse unseren Stand in der Gesellschaft zum Ausdruck bringen. Wer es nicht geschafft hat aufzusteigen, der hat es nicht besser verdient. Wir sehen es als unser gutes Recht an, auf die Bezieher von staatlicher Unterstützung zu spucken. Sie sollen sich nicht nur schämen, sie tun es auch. In dieser Kultur gibt es klare Erwartungen an die Führung: Sie steht für eine bessere Zukunft. Niemand würde ihr folgen, würde sie den Untergang versprechen. Und natürlich müssen Menschen in einer Führungsfunktion voran gehen, denn würden wir ihnen sonst Glauben schenken?

Wer heute führt, ist mindestens 40 Jahre alt und wurde von einer Generation aufgezogen und ausgebildet, die vermutlich 10 Jahre nach dem zweiten Weltkrieg geboren wurde. In Spitzenfunktionen waren die Vorbilder wohl noch früher am Start. Das ist eine sehr kurze Zeit, um Rollenbilder und Führungsideale umzubauen, zumal es dafür auch nie einen guten Grund gab. Die Krise dieses Führungsideals offenbart sich ja auch erst seit ein paar Jahren. Das Agieren in systemischen Umwelten wurde uns vor allem Dank unserer neuen Leittechnologie und der neuen Medien deutlich. Schließlich simuliert das WorldWideWeb natürliche Prozesse. Das Entstehen und Vergehen von wichtigen Knotenpunkten ist eine systemische und damit natürliche Evolution. Bislang saß und sitzt Führung gemeinsam am Kamin und versichert sich gegenseitig, dass sich nicht viel verändert hat. In unserer Kultur bleiben wir gerne unter uns. Wer versteht schon die Bürde, die es mit sich bringt, so viele Menschen auf einen Berg zu hieven? Einer der erfolgreichsten Spitzenpolitiker in unserem Land macht es bravourös vor: Dr. Angela Merkel. Sie verharrt, bis sie etwas Licht in den Wolken erkennt und klettert voran. Verändert sich die Wetterlage, geht sie einen anderen Weg. Sieht sie kein Licht, bewegt sie sich auch nicht, mögen noch so viele Stimmen auf sie einreden.

Dieses Führungsideal steckt in einer Krise. Wir müssen uns daran gewöhnen, dass Führung eben nicht mehr voran geht. Zukünftig braucht es Moderatoren und Facilitatoren. Menschen, die den Überblick behalten, diverse Teams moderieren und ausstatten. Eine neue Führung macht den richtigen Berg aus und baut unterschiedliche Teams auf, die ihren eigenen Weg finden. Sie stattet sie mit Sinn, Ressourcen und Kompetenzen aus und verknüpft ihre Lernerfolge und Misserfolge kommunikativ miteinander. Eine Führung, die selber mit im Seil hängt, kann nicht führen, sondern rackert sich an dem Berg nur mit ab.

Das bedeutet vor allem, dass wir das etablierte und überkommene Bild der Seilschaftsführung umbauen müssen. Hier hängt viel von den Mitarbeitern ab, die für das öffentliche Bild ihrer Chefin oder ihres Chefs mit verantwortlich sind. Jeder spürt, ob er geschätzt wird oder nicht. Wer davon überzeugt ist, dass eine Führungspersönlichkeit die gleiche Arbeit verrichten muss, wie quasi jeder Mitarbeiter, nimmt sich selbst die Führung. Hier geht es nicht um Statusbewusstsein, sondern um Aufgabenverteilung. Besonders wichtig ist die Arbeit an der eigenen Persönlichkeitsentwicklung. Ohne regelmäßiges Mentoring bleiben viele gerne in den Wolken stehen und hoffen auf eine Entlassung oder die Rente. Und das macht nun wirklich kaum jemandem Spaß.

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